Conocer las profundidades de la empresa familiar es algo crítico: qué necesitan, cómo son, a qué aspiran y cómo se las puede ayudar con algo más que capital. Entender su lenguaje, cómo se gestionan y crean los lazos de confianza y, sobre todo, respetar la esencia de sus grandes motivaciones —que llevan en el ADN, como la vocación de crear legados empresariales— es una tarea fundamental. Invertir en una empresa familiar es una gran oportunidad, pero también una gran responsabilidad de gran impacto para nuestra Economía.

De todo ello hablamos con uno de los profesionales que más ha trabajado y pensando a la empresa familiar en España, Manuel Bermejo. Preside The Family Adivisory Board, además es profesor en el IE Business School. Es un escritor prolijo, sus conferencias nunca te dejan indiferente. Y ocupa una posición muy destacada en los consejos asesores externos y consejos de familia de diferentes empresas tanto en Europa como en América Latina.  

Su último libro, “La Empresa Familiar: 21 claves para la continuidad de la empresa familiar”, es una esencia imprescindible para mejorar la gobernanza en una empresa familiar. Pero tiene varios libros más de gran impacto como, “Gente emprendedora, Gente de Calidad: bienvenidos a la revolución emprendedora“, “Hacia la empresa Familia líder” (Prentice Hall); “Crea tu propia empresa” (McGraw-Hill) o “Crecer en Franquicia” (Gestión 2000, 2012).

Desde LUA estamos, y lo estaremos aún más, muy cerca de la empresa familiar. Y por eso os trasladamos algunas de las conclusiones de nuestra conversación con Manuel Bermejo.

Más del 80% de las empresas familiares crean casi tres de cada cuatro empleos privados y suponen más del 60% del PIB.

Empresas familiares: un legado económico pero también un socio emocional

—Manuel, empezamos por un reto: en 3 grandes cifras, ¿cuál es la potencia económica de la empresa familiar en Europa y España?

Es, de largo, la forma predominante en nuestras economías: más del 80% de las empresas familiares crean casi tres de cada cuatro empleos privados y suponen más del 60% del PIB.

—A veces parece que ponerle el apellido “familiar” es como quitarle ‘potencia’ a la empresa. Se lleva más el término empresas digitales, o de base tecnológica, por supuesto innovadoras… pero ¿puede una empresa familiar ser todas esas cosas a la vez?

En absoluto puedo estar de acuerdo con esa afirmación… Hay muchísimas empresas familiares líderes en tecnología. El modelo de gestión de la familia empresaria con visión de largo plazo y con enorme compromiso con todos los grupos de interés es la mejor fórmula para el desarrollo sostenible e inclusivo que demanda nuestra sociedad.

La mayor parte de las innovaciones que vivimos han surgido en empresas de dueños con cara y ojos perfectamente reconocibles. Es más, la innovación forma parte del código genético de los líderes emprendedores que gestionan en cada generación los negocios de familia. 

Las empresas familiares son las mejores escuelas de emprendedores. Por generación, una empresa familiar crea entre 4 a 6 nuevos negocios.

—Un aspecto que nos parece absolutamente determinante en LUA es invertir para crear empresas que dejen tras de si un legado, y un legado en España. ¿Esa vocación de legado y largo plazo, es quizás un condimento importante en la ecuación de la rentabilidad de una empresa familiar?

Eso es exactamente lo que dejan las empresas familiares: un legado económico pero también un socio emocional. Por ejemplo, las empresas familiares son las mejores escuelas de emprendedores. Por generación, una empresa familiar crea entre 4 a 6 nuevos negocios.

— Los inversores en bolsa depositan su confianza en empresas donde los familiares o los fundadores tienen un peso muy relevante, o cuya trayectoria y presencia internacional sea fuerte. ¿Es por eso que vemos crecer la capitalización (y rentabilidad) en bolsa de empresas familiares en estratos medios y altos de tamaño? ¿Es eso un hándicap para las más pequeñas que no cotizan?

Las empresas que cotizan demuestran en el largo plazo generar más rentabilidad por sus valores y por su fuerte compromiso. Además, al cotizar vives lo mejor de los dos mundos: esas genuinas ventajas de las empresas familiares tan ligadas a sus sólidos principios con la buena gobernanza que se demanda a las empresas cotizadas.

Las pequeñas deben avanzar en sus procesos de institucionalización para crear las mejores condiciones de cara a su sostenibilidad futura

— Recientemente, en un artículo del blog de LUA veíamos que cuando no hay sentido de permanencia se tiende a usar de forma poco efectiva el recurso de la deuda, o se toman —en ocasiones— decisiones con poco sentido. ¿Qué opinas? ¿La empresa familiar optimiza mejor el capital o es más conservadora?

La empresa familiar suele ser muy responsable en todo y, en particular, con el exceso de endeudamiento. Son muchas las empresas familiares que incluso en sus protocolos incluyen el establecimiento de límites razonables de endeudamiento.

Hoy más que nunca las empresas demandan contar al frente con auténticos lideres emprendedores y no simplemente con aseados gestores.

Las empresas familiares y el Capital Riesgo

—En tu último libro detallas de forma magnífica 21 claves para la continuidad de la empresa familiar. Te pediría el esfuerzo de aportar a nuestros lectores un aperitivo eligiendo 3.

1/ La idea de que a los hijos hay que darles educación y mundo como base para empezar a crear una generación de accionistas responsables.

2/ La necesidad de trabajar para contar con genuino liderazgo emprendedor por generación. Hoy más que nunca las empresas demandan contar al frente con auténticos lideres emprendedores y no simplemente con aseados gestores.

3/ Crear una gobernanza holísitica e integrada para dar sentido de urgencia a la atención de los asuntos de la agenda estratégica de familia y negocio.

—En LUA nos hemos obsesionado, desde nuestro ADN, en invertir en empresas con sólidos propósitos, con impactos sociales y ambientales, con potencial de crecimiento y de dejar huella. ¿Pueden (y deben) las empresas familiares aprovechar esta nueva oleada de capital riesgo ‘con impacto’ para ayudarles a crecer?

Sin duda, hay claras sinergias entre empresa familiar y capital riesgo por la necesidad de crecimiento que tiene la empresa familiar. Ahora bien, el mundo financiero tiene que hacer un enorme esfuerzo para crear modelos que permitan ajustar timings con los propietarios de las familias empresarias y alinear de este modo intereses. 

—El sector del capital riesgo no siempre tuvo o tiene buena ‘fama’, y menos entre empresas familiares. Precisamente por ese riesgo de ‘forzar’ la venta de las compañías a terceros (normalmente fuera de España) y perder esa parte de ‘legado’ de la que hablamos antes. ¿Qué recomendaciones harías a los inversores que quieren tener relaciones intensas con las empresas familiares?

Lo primero es que hagan el necesario esfuerzo por empatizar con el empresario. Me refiero, para empezar, a cuestiones como adecuar lenguajes, abandonar ciertas posturas distantes y, como decía anteriormente, buscar mecanismos de inversión que no signifiquen obligatoriamente la venta de la empresa.

En el caso de empresas familiares grandes el asunto se simplifica con mecanismos de salida como la bolsa. Ahora bien, para las pymes familiares hay que trabajar a fondo en soluciones más innovadoras. Es un esfuerzo diría de “agenda nacional” puesto que ganar tamaño es uno de los desafíos estratégicos de las pymes familiares españolas que, por dar un orden de magnitud, son la mitad en media que sus homónimas alemanas.

Esta realidad española supone un severo lastre para la necesaria competitividad puesto que el crecimiento, sostenido y rentable, genera un círculo virtuoso al permitir reinvertir en las palancas que permiten seguir creciendo (talento, tecnología, marca…)

Imagínate lo que significaría para nuestra economía crear 1.000 nuevas multinacionales. Es algo que está en nuestras manos si le ponemos altura de miras y sentido estratégico.

—¿Crees que existe potencial en España para que más empresas familiares coticen en mercados de capitales?

Absolutamente. Conozco muy bien el tejido de empresas españolas de tamaño mediano por mi labor como asesor y profesor, y te aseguro que tenemos auténticas joyas. De hecho, mi sugerencia sería que un foco básico de uso de Los Fondos Next Generation sirvieran para ayudar a que una parte de esas empresas familiares crezcan, salgan a cotizar y se acaben convirtiendo en campeones globales. Las compañías familiares que cotizan viven el mejor de los dos mundos como dije anteriormente.

—De forma reiterada en tus trabajos hablas de la importancia de ‘institucionalizar’ a las familias empresarias. ¿Crees que en esa institucionalización el capital riesgo puede jugar un papel relevante?

Hay mucho tipos de fondos, la verdad. Aquellos que faciliten crear órganos de gobierno eficaces pueden ayudar en ese proceso de institucionalización. Pero honestamente, lo que más pesa para que esto ocurra es la voluntad y el compromiso de las familias propietarias 

—Si nos tuvieras que poner 3 ejemplos de empresas familiares que has visto crecer y convertirse en un caso de éxito, ¿cuáles serían?

Son muchísimas la verdad. Basta revisar la evolución de compañías familiares españolas cuyas historias he estudiado y seguido en detalle con detalle como Gestamp, Grupo Antolin, Cosntino, Palladium Hotels Group, Incarlopsa, Verne Group, Alma de Carraovejas, Movilex, Asti Mobile Robotics, Zamora Company, Suárez/Aristocrazy, Grupo Alsa, Cortizo, Importaco, Hijos de Rivera…

—Un país con un déficit serio en innovación, en digitalización, en presencia en mercados internacionales… ¿cómo crees que debemos instrumentar políticas económicas en un contexto tan complejo como el actual, pero con oportunidades como los 140.000 millones de euros que podrían llegar de Europa?

Justo como decía anteriormente: enfocando esas ingentes cantidades en ayudar a la creación de una nueva clase de multinacionales españolas. Imagínate lo que significaría para nuestra economía crear 1.000 nuevas multinacionales. Es algo que está en nuestras manos si le ponemos altura de miras y sentido estratégico a la gestión de estos fondos.

En este sentido, también debemos convenir que la educación va a jugar un papel absolutamente preponderante. Es verdaderamente lamentable que nuestra clase política haya sido incapaz de consensuar un modelo educativo que siente las bases de nuestra competitividad como país. Es un error histórico que estamos pagando ya, por ejemplo, con tasas inaceptables de desempleo juvenil. 

Allá donde hay empresas familiares importantes funciona el ascensor social porque se crean oportunidades para el desarrollo personal y profesional. 

El modelo de negocio familiar y la riqueza de un país

—Si hay una palabra que se repite una y otra vez en tus trabajos sobre empresa familiar son los valores. ¿La empresa familiar puede ser la esencia de ‘un nuevo capitalismo’, lo que Juan Costa llama Multicapitalismo: más respetuoso con el medio y con mayor impacto social, sin perder rentabilidad y bombear progreso?

La mayoría de empresas familiares actúan con un fuerte compromiso con su gente, con su tierra, y con el conjunto de grupos de interés. Esto supone que el modelo de la empresa familiar es especialmente indicado para contribuir a la construcción del desarrollo sostenible e inclusivo que la sociedad demanda hoy.

Por eso, llevo años sosteniendo que las empresas familiares son referencia de gestión haciendo compatible la generación de riqueza no sólo para los accionistas sino para el conjunto de la sociedad. Por ejemplo, allá donde hay empresas familiares importantes funciona el ascensor social porque se crean oportunidades para el desarrollo personal y profesional. 

— Un último mensaje que quieras dejarnos. Algo que no quieres dejar en el tintero.

Aprovecharía este altavoz que supone vuestra prestigiosa publicación para hacer una doble llamada.

Por un lado, a los propietarios de empresas familiares para que gobiernen y gestionen sus compañías con responsabilidad, como por otro lado hacen muchas de ellas. Hay que erradicar todo aquello que atente contra los principios de altura de miras, generosidad y lealtad que están detrás de muchos casos de empresas familiares de éxito. La continuidad y el crecimiento de las empresas familiares o la cohesión familiar demandan un trabajo de planificación que va más allá de la visión cortoplacista de la mera supervivencia y supone trabajar para crear valor a través de las generaciones lo cual requiere invertir recursos y tiempo de calidad en la tarea.

Por otro, a nuestros gobernantes para que legislen creando las condiciones que faciliten a la empresa familiar su crecimiento y la consolidación de su legado para que llegue a las siguientes generaciones. Las sociedades que cuiden a sus empresas familiares estarán sentando las bases para su progreso presente y futuro.