Por Javier García

Partner de LUA

@javisensum

LinkedIn: javisintetia

Tengo 43 años, tras un análisis estadístico exhaustivo de mis 15.695 días vividos con sus 376.680 horas… puedo afirmar que soy inmortal. Quizás te rías, pero así operamos muchísimas veces en finanzas: sacamos conclusiones sobre el futuro exclusivamente de los análisis exhaustivos de nuestro pasado. Así que, cuidado, el anumerismo, no tener dominio de cierta lógica matemática y estadística, puede ser muy peligroso.

Para comprender mejor este argumento imagina que metemos en una bolsa 3 bolas: dos rojas y una blanca. ¿Qué es más probable, sacar una roja o una blanca? En el instituto ya nos enseñaron cómo responder a esta pregunta. Lo importante es que, con la información de partida, podemos asignar una probabilidad, y si nos las tenemos que jugar, al menos sabemos qué es lo más probable que ocurra si metemos la mano en la bolsa… millones de veces.

Y este dato es muy importante: la probabilidad sirve de muy poco para entender un único fenómeno. Podemos meter la mano una vez y sacar la única bola blanca. Pero si lo hacemos millones de veces, y no hay nada extraño que contamine nuestro resultado, lo normal es que el 66% de las veces saquemos una bola roja.

Hasta aquí un recordatorio muy básico de estadística. Pero la cosa se puede complicar aún más. Imagina que nos dicen: hay 3 bolas, rojas y blancas, pero, lo sentimos, no sabemos cuántas hay de cada color. En este contexto, ¿cómo asignamos una probabilidad? ¿Cómo tomamos una decisión racional? Esa bolsa de 3 bolas es una ‘caja negra’, nos impide conocer la realidad y… ¡Tachán! llega la incertidumbre.

No te confundas: riesgo e incertidumbre no son lo mismo en finanzas

El riesgo e incertidumbre no son lo mismo. El riesgo se puede gestionar porque le podemos asignar una probabilidad (al menos aproximada). La incertidumbre es un enigma, no le podemos asignar una probabilidad y nos conduce directa a tomar decisiones ‘casi a ciegas’. 

En este contexto, como financieros tendemos a caer en el error de pensar que nuestro trabajo consiste en recopilar datos, asentar facturas, llevar un control exhaustivo de la tesorería y, en definitiva, tener un control perfecto sobre nuestro pasado. Pero este rol está cambiando de forma radical. ¿Por qué?

Porque cada vez es más fácil automatizar tareas administrativas y financieras. 

No existe un valor diferencial para ninguna compañía por gestionar mejor su pasado. Es una condición necesaria gestionar de forma efectiva y eficiente, pero no es una condición suficiente para tomar buenas decisiones. 

Las finanzas del futuro no son pasivas ni reactivas: son estratégicas y proactivas

Las finanzas no se pueden aislar de la estrategia. La estrategia es igual a futuro. El futuro es incierto. Por lo tanto, las finanzas, el futuro y las decisiones están entrelazadas. Los financieros se tienen que enfrentar a la incertidumbre, además de al riesgo, y su conocimiento tiene que servir de catalizador para facilitar el crecimiento y no, como ocurre en muchas compañías, ser ‘el freno de mano’. 

¿Frenan los financieros la innovación? ¿Interrumpen la posibilidad de hacer crecer a las compañías? ¿La burocracia financiera y de control nos hace más lentos y menos ágiles para afrontar un futuro que requiere de gran velocidad?

Este debate está muy presente en los foros de management.  Cuando un financiero se enfrenta a una decisión de futuro, donde los gastos son ciertos pero los ingresos son inciertos, empiezan los problemas: el lado oscuro de pegarse contra la incertidumbre, ¿y cómo sé lo que va a pasar? Ante la incertidumbre, la respuesta automática es la parálisis… pero la parálisis frena, nos hace lentos, nos impide anticipar tendencias, explorar y perdemos la eterna juventud como empresas.

Cuando no eres capaz de comprender el riesgo ni la incertidumbre de una nueva inversión, la rechazas.

Y el rechazo es silencioso, evita no meter la pata, y los efectos adversos son difíciles de valorar de forma inmediata. En cambio, si tomas decisiones equivocadas, los errores afloran y los egos se pueden resentir. 

Si no sabemos valorar el riesgo de invertir en un nuevo mercado, afrontar la incertidumbre de implementar una nueva tecnología o, simplemente, no estamos preparados para tomar decisiones… lo habitual es ‘no hacer nada’. 

Pero no hacer nada es, en sí mismo, hacer algo, destruir valor: facilitar que las cosas pasen y nosotros dejamos de estar ‘en el partido’; asumir el papel de seguidor y no de líder; ser pasivo y no proactivo para crecer ofreciendo más y mejores propuestas de valor al mercado. 

En definitiva, cuando los financieros y los controllers de las empresas no son estrategas y no usan todo lo que las finanzas de futuro les puede ofrecer, acaban frenando la innovación, el crecimiento y la creación de valor. Y eso es un lujo que ninguna empresa se puede permitir. 

Más del 40% de las finanzas corporativas ya se dedican a aspectos que no se pueden automatizar

Por esa razón, el papel del financiero está cambiando, y las herramientas financieras, también. Y lo hará aún más, de forma radical, tal y como se puede comprender a través de los datos de la siguiente infografía:

Los financieros ya dedican más del 40% de su tiempo a actividades que no se pueden automatizar: la analítica, la estrategia, la transformación de la organización, el riesgo, las tendencias, los escenarios…  ¡futuro! 

 

finanzas agiles

Fuente: Visual Capitalist

¿Existe alguna vacuna para gestionar la incertidumbre?

Una vacuna posible son las finanzas ágiles.

Modelos financieros flexibles, que no den por supuesto nada, que permitan aprender casi online, y con ello convertirse en una brújula para tomar decisiones. 

5 claves para comprender las Finanzas Ágiles

Aunque en futuros artículos hablaremos de la potencia de esta metodología que utilizamos en LUA Fund para analizar, gestionar y acelerar el crecimiento de las compañías en las que invertimos, me gustaría resaltar 5 grandes ideas que permiten definir qué son las finanzas ágiles:

1. Las finanzas ágiles son a la empresa lo que un GPS para nuestros viajes.

Si queremos ir de Madrid a Barcelona en coche podemos trazar la ruta en un mapa de papel. Tener claro por dónde vamos a ir y cuántos kilómetros tenemos que recorrer. Incluso, podemos trazar el plan sobre el lugar donde comer y repostar. Si en algo somos buenos en las organizaciones, sobre todo las más burocráticas, es en hacer grandes planes, a veces hasta un nivel de detalle máximo.

Pero la realidad impera. Llegando a Zaragoza surge un accidente, autopista cortada y tenemos que desviarnos. Nueva información, no prevista, que implica tomar nuevas decisiones. Plan al carajo. ¿Y qué hacemos? El GPS, ante información nueva, al instante nos redirecciona. Busca la mejor opción para llegar al mismo destino en el menor tiempo posible.

Esto que vemos tan normal en nuestras vidas, es algo tremendamente complejo en las empresas. Los planes, sobre todo los de negocio a 3 y 5 años, están hechos para incumplirse incluso al día siguiente de darles a imprimir. 

2. La complejidad sólo se puede gestionar con agilidad, anticipación y mucho conocimiento.

La agilidad implica anticipación. Hay una herramienta muy poderosa y es hacerse preguntas. Los ¿qué pasaría si? ¿Qué pasaría si vendemos 1% menos? ¿Qué pasaría si la competencia se defiende invirtiendo más márketing y bajando precios? ¿Qué pasaría si vendemos ‘cero’? ¿Qué pasaría si hay un cambio en la regulación? ¿Qué pasaría si la máquina se estropea?

Trata de entender cuáles son las claves en la creación de valor de tu empresa. Y una vez que los entiendas, una vez que sepas cómo creas valor y cómo generas negocio, empieza a pensar en los qué pasaría. Ese ejercicio te dará un entrenamiento muy poderoso para actuar. 

¿Te parece raro este planteamiento? Pues es lo mismo que haces cuando te vas de vacaciones y te llevas ropa de abrigo porque anticipas el qué pasaría si hace frío. Cuando llamas a un restaurante para reservar y no vas sin más porque te puedes quedar sin mesa. Y no te digo cuando entra en juego el riesgo: ¿para qué crees que sirven los simuladores de aviones, los simulacros o los planes de contingencia? Cuanto más riesgo implica una decisión más necesitamos entrenar su ejecución.

Los SEAL, el equipo de élite americano que opera en contextos de alta incertidumbre, se caracterizan por cómo se entrenan. Simulan situaciones extremas para aprender ante lo desconocido.

Cuando no tienes información sobre cómo actuar, simula esa situación y aprende de ella. No será como la realidad, pero al menos te entrenarás para ella.

Jugar a aprender del futuro es siempre una apuesta segura, y más para tomar decisiones financieras en contextos de incertidumbre.

finanzas ágiles

3. Las finanzas ágiles son digitales

Somos digitales, cada vez más dispositivos están conectados a internet, ya se han superado los 50.000 millones, y creciendo de forma exponencial. Hay datos de todo. Hay tecnologías que nos permiten medir casi cualquier cosa. Datos, datos, datos… pero ¿y qué hacemos con ellos?

La clave no es tener datos, es aprender de ellos, aplicarles una capa de conocimiento, utilizarlos para aprender, simular, estimar, testear ideas. Los datos ayudan a aprender sí y sólo sí sabemos qué hacer con ellos.

Nunca las finanzas corporativas han podido tener tantos datos de un negocio a su alcance.

Y no hay nada en una empresa, nada, que no tenga un impacto (positivo o negativo) en la cuenta de resultados. Por esa razón no hay finanzas ágiles sin finanzas digitales. 

Las finanzas ágiles son un mecanismo para ser un gran receptor de datos, de análisis, de aprendizaje, de conexión de piezas del puzle del modelo de negocio. Ése es el verdadero trabajo de valor de un profesional de finanzas: aprender de todo lo que lo ocurre en una empresa, y ayudar a trazar estrategias con el resto de los equipos.

4. La agilidad en las finanzas rompe las reglas del management

En las empresas más burocratizadas, con departamentos cerrados y donde la información no está accesible ni se somete a aprendizaje continuo, la agilidad se pierde. Y con ella la creación de valor. Las reglas del nuevo management se imponen, lo resalté en un artículo: necesitamos empresas más humanas, más creativas, con propósitos sólidos y mentes de contribución máxima. Mi socio Manuel Bonilla lo explica en su artículo “La innovación no es cuestión de dinero, sino de personas”. 

Existe una gran diferencia entre tener o no trabajadores que ante un problema actúen, vean una oportunidad de mejora y que no esperan a que les digan qué es lo que tienen que hacer. Si a esta iniciativa se le une la creatividad, subiremos de nivel, porque en este caso tendríamos empleados que “están a la caza de grandes ideas para desafiar lo que tienen entre manos en su día a día”, y mejorar con ello toda la organización.

En la cima de estas capacidades humanas está la pasión. Sin pasión, iniciativa y creatividad las finanzas no podrán cumplir el papel estratégico para bombear oxígeno a la compañía. 

Por ello, cuando se logra que los empleados sientan su trabajo como una vocación, como una manera de establecer una diferencia positiva en el mundo, algo grande, sorprendente, se puede construir a partir de ahí:

 

 

En una organización donde prima la pasión, los empleados no están presentes sino comprometidos.

Hoy la tarea más importante para cualquier gestor “consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e iniciativa”, en palabras de Gary Hamel.

5. El EBITDA no paga las nóminas, la caja manda: regla básica de las finanzas ágiles. 

Una empresa no muere por su EBITDA, antes lo hace por su caja. Tendemos a pensar que el beneficio contable es la variable fundamental. Y lo es, porque quiere decir dos cosas:

  1. Vendes (que no es poco)
  2. Lo que vendes tiene un precio mayor a su coste (que no es poco)

En cambio, sobre todo cuanto menor es el tamaño de una empresa, el EBITDA (beneficios antes de intereses y amortizaciones) puede no ser el mejor indicador. La clave está en la caja. Y las razones, aunque sean bastante obvias, tienen una serie de implicaciones importantes para la gestión de una empresa.

Empecemos con la caja, ¿por qué es determinante en las finanzas corporativas?

La caja es como el oxígeno para el cuerpo humano. Si no lo tienes, aunque todos los órganos estén bien y todo funcione más o menos de forma correcta, los problemas aparecerán de inmediato. Lo que tiene que funcionar sí o sí, tener oxígeno, es crucial para sobrevivir. Y lo mismo ocurre con la caja en las empresas.

Podemos tener beneficios porque emitimos suficientes facturas, pero esto no evita tener problemas, a veces serios. Emitir facturas es siempre una buena noticia. Pero ¿y si no las cobras a tiempo?

La tesorería va a determinar la capacidad de crecimiento. Sin caja no hay posibilidad de invertir (o reinvertir), por muchos beneficios contables que se declaren. Sin caja no hay posibilidad de involucrarse en proyectos de innovación, y de ejecutar cosas donde los gastos son ciertos frente a ingresos inciertos…

Estas cosas normalmente implican riesgo, pero también rentabilidad: por ejemplo, sacar un nuevo producto, abrir un nuevo mercado, involucrarse en la búsqueda de un nuevo canal de distribución… Y ese riesgo y esa rentabilidad a futuro no se pueden lograr sin caja en el presente.

Sin tesorería puedes morir de éxito. He visto grandes compañías con buenos balances…en el cementerio.

La caja no se tiende a colocar en el centro de las decisiones. Suele estar desplazada por los tan manidos KPI’s, es decir, indicadores ‘clave’ que permiten medir si un negocio tiene tracción: pedidos, visitas, usuarios, compras, capacidad de convertir acciones comerciales en pedidos, etc.

Los KPI’s están muy bien, pero no se puede despistar el nivel de oxígeno, repito, y esto es un error habitual en ciertas empresas que ‘viven’ de los recursos de terceros como inversores o préstamos públicos.

 

Las finanzas ágiles tienen un punto neurálgico: la caja, los flujos de entrada y salida de recursos de la empresa. ¿Entiendes ahora por qué?

No hay finanzas ágiles sin una organización ágil, humana, comprometida, con pasión, capacidad de aprendizaje continuo, tolerancia al riesgo, flexibilidad y, sobre todo, capacidad para aprender, desaprender y romper las reglas del juego siempre que haga falta. 

Las finanzas ágiles, las finanzas sostenibles, humanas, creativas y de alto impacto en valor permiten que las empresas puedan hacer una contribución extraordinaria para una sociedad mejor.

Esta visión de las finanzas está en el ADN de LUA Fund, como equipo y como inversores.

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