Por Joan Martí Estévez

Cluster practitioner. Director of Cluster Development at ACCIÓ (Catalan Agency for Competitiveness)

@JMartiClusters

LinkedIn: /joan-martí-estévez-34b43310/

El mundo no es plano. Hay territorios donde se concentra una gran cantidad de actividad económica, donde se forjan ecosistemas de innovación, donde se transfiere el conocimiento como si se tratara de unas venas por las que circula el futuro y la riqueza. A la vez, vivimos un cambio de nuestro modelo económico. Vamos hacia un nuevo multicapitalismo, como diría Juan Costa. Hoy las empresas tienen que tener una misión, un propósito, que va más allá de la rentabilidad financiera. 

Las empresas forman parte del progreso social de los territorios. Los inversores lo sabemos, la sociedad lo reclama, las empresas lo asumen en su ADN. Y todos ganamos con un progreso más sólido, más resiliente, más humano y más rentable y sostenible.

De todo esto nos habla hoy Joan Martí Estévez, quizás uno de los profesionales más experimentados en el campo de lo internacionalmente se conoce como cluster practitioner. Joan conoce muy bien esos ecosistemas, cómo se nutren, cómo bombean innovación, cómo son una fuente de oportunidades globales desde lo local.

Lo lleva haciendo durante más de 20 años, y ha ayudado a dinamizar más de 40 clusters en todo tipo de sector: salud, alimentación, moda, nuevos materiales… 

Tiene un libro, Clústers: estrategias ganadoras y trabajo en equipo, que es de obligada lectura para todos aquellos que quieran saber cómo se gestan las economías de impacto, la productividad y la riqueza. 

Actualmente dirige la Unidad Clústers en ACCIÓ, la Agencia de Competitividad para la Empresa de la Generalitat de Catalunya. Como tal, lidera el Programa de Clústers en Catalunya, uno de los territorios de referencia mundial en esta materia.  

Ha organizado y liderado misiones internacionales de cluster managers en Boston (2012), Israel (2013), Silicon Valley (2014), Québec (2015), Korea (2016), Singapur (2017) y New York (2018).

Joan, además, es una persona cercana, lleva el colaborar en la sangre, en su ADN. Hoy está con nosotros en LUA para hablar de todas estas tendencias que son críticas como inversores, pero sobre todo, como profesionales comprometidos por un futuro mejor.

Nuevo capitalismo: la rentabilidad financiera es condición necesaria pero no suficiente

– Joan, ¿un nuevo capitalismo entra en escena? ¿Ya no es suficiente con la rentabilidad financiera de las empresas?

 

Así quiero verlo. Prefiero entender que el vaso está medio lleno aunque faltan enormes esfuerzos para que ese nuevo capitalismo, más consciente, sea una realidad. No estamos delante de una época de cambios sino de un cambio de época, caracterizada  por un nuevo modelo donde el lucro a corto plazo para los accionistas evoluciona hacia la creación de valor a largo plazo para la sociedad.

Estoy convencido que esa triple evolución (lucro a valor, corto a largo plazo, accionistas a sociedad) es posible. La clave está en ver si hablamos de un movimiento de nicho o mass market; y cuál será la velocidad del cambio. 

Efectivamente, la rentabilidad financiera es condición necesaria pero no suficiente. Las organizaciones tienen el objetivo de perdurar en el tiempo, de ser sostenibles. Para ello necesitan una visión holística de la sostenibilidad en base a una triple dimensión: económica, medioambiental y social. Con el EBITDA ya no es suficiente.

Los clientes, el talento, el sector financiero y las administraciones públicas apuestan de forma creciente por organizaciones con un propósito que vaya más allá de la generación de beneficio económico individual. La competitividad a largo plazo de una empresa está relacionada con su capacidad de crear valor compartido, es decir, impacto económico alineado con impacto social y medioambiental.

Las empresas sin conexión social, ni medioambiental en sus modelos de negocio están condenadas al abismo, ergo no pueden ser rentables, ni por lo tanto invertibles.

– Y esto no es solo un tema social o empresarial, empieza a existir ejemplos muy solventes de fondos de inversión de impacto, ¿la sostenibilidad social y ambiental es rentable?

Así es. Creo que la supuesta dicotomía entre rentabilidad y sostenibilidad es falsa, no existe un tradeoff. El subíndice de sostenibilidad del Dow Jones nos muestra que los productos que incorporan este valor de forma consciente están generando 6 veces más ventas que los productos similares que no incorporan dicho atributo.

El mercado nos manda señales (Eurobarómetro 2020) que indican que los consumidores incorporan la ética de forma creciente a sus opciones de compra, más del 21% de la población europea así lo afirma.

Fondos de inversión de referencia como Blackrod, el mayor fondo privado a nivel global, ha centrado su agenda de inversión en empresas sostenibles, desinvirtiendo en empresas tóxicas des del punto de vista medioambiental. Lejos de ser un caso aislado, otros fondos de referencia impulsaron el acuerdo Climate 100+ a partir del cual se comprometían a centrar sus inversiones en empresas enfocadas a contribuir a la lucha contra el cambio climático. La apuesta de futuro está en las empresas que quieren ser parte de la solución y no del problema. 

En el otro extremo, las empresas sin conexión social, ni medioambiental de sus modelos de negocio están condenadas al abismo ergo no pueden ser rentables, ni por lo tanto invertibles. 

– ¿Cómo se conjugan los desafíos sociales con la tecnología? ¿Necesitamos un humanismo tecnológico?

Tech for Good no debe ser solamente un gran eslogan sino el leitmotiv del enfoque de tecnología enfocada a resolver grandes retos socioeconómicos. Existe un movimiento interesante a nivel internacional sobre las grandes misiones, moonshot missions, que pivota en definir los grandes retos de la humanidad y enfocar los esfuerzos tecnológicos a resolver dichos retos.

China apuesta sus ingentes recursos en I+D a tecnologías útiles para los grandes desafíos sociales. En un contexto de creciente complejidad, la ciencia por la ciencia, si alguna vez fue la respuesta, dejó de serlo.

La evolución de la humanidad ha ido de la mano de la tecnología. Los países más competitivos del mundo son los que hacen fuertes apuestas tecnológicas que permiten sociedades cohesionadas con puestos de trabajo de calidad. Con la pandemia se ha puesto de manifiesto que los países con tasas superiores de I+D son los que mejor han afrontado los retos de la COVID-19. Ser fuerte tecnológicamente es sinónimo de competitividad y bienestar.

Dicho esto, el debate está abierto. Este fin de semana se ha estrenado en Netflix una serie sobre un futuro cercano en el cual será posible mediante una muestra de ADN determinar qué persona será la pareja perfecta de cada uno. Las distopías tecnológicas con impactos preocupantes en la humanidad son trending topic. Black Mirror nos muestra el lado salvaje de una humanidad al servicio de la tecnología cuando el camino debe ser el inverso.

La sostenibilidad de un capital riesgo no se limita a invertir en empresas sensibles con el cambio climático. Creo que el punto de partida se sustenta en un comportamiento ético.

El uso por parte de gobiernos de la tecnología de reconocimiento facial para controlar a sus ciudadanos en un “Gran Hermano” orwelliano; los mayúsculos retos éticos de la clonación celular, el nuevo statu quo de las relaciones laborales cuando el jefe es el algoritmo de una plataforma; o la utilización de la tecnología Deep fake para revivir a quién ya no está entre nosotros, son algunos ejemplos inquietantes que no forman parte de la ficción audiovisual sino de nuestra realidad cotidiana.

La respuesta a dichos retos colosales considero que la encontraremos en la intersección entre la tecnología y las humanidades. Hace unos meses la Universidad de Oxford presentó su Instituto de Ética para la Inteligencia Artificial, con un equipo inicial de 7 filósofos. El chief philosopher officer ya es una realidad en entornos de innovación avanzados. Un perfil de ciencias sociales de alto nivel que nos ayude a entender la creciente complejidad del mundo actual.  Contar con equipos multidisciplinares en los que tecnólogos trabajen de forma simbiótica con antropólogos y filósofos será esencial.

Los Clústers como agentes de cambio

– ¿Qué son los clústers y qué papel desempeñan en este nuevo escenario de futuro? 

Los clústers son concentraciones de empresas (pymes, multinacionales, startups) interconnectadas y agentes de entorno como universidades y centros tecnológicos que tienen el objetivo común de mejorar la competitividad. 

Las organizaciones clúster deben actuar como agentes de cambio para ayudar a las empresas a entender sus retos estratégicos y construir proyectos transformadores alineados con los mismos. En base a nuestro modelo, los clústers deben actuar como una escuela de estrategia. Misión que implica, en este nuevo escenario, añadir una dimensión social a la estrategia, para ayudar a las empresas a impulsar la sostenibilidad corporativa.

Adicionalmente, los desafíos que implica este nuevo paradigma requieren de una acción conjunta y diversa. Los clústers se estructuran a lo largo de una cadena de valor por lo que pueden conectar las distintas piezas necesarias para construir dichos proyectos transformadores, implicando a empresas de distinto tamaño y modelos de negocio, además de agentes públicos y privados.

Por último, las organizaciones clúster consistentes son las ambidextras, es decir las que combinan la explotación con la exploración. Respecto a la última, el trabajo en red entre clústers facilita el impulso de dinámicas interclúster para combinar sectores, mercados y tecnologías y así responder ante la complejidad creciente de los retos socioeconómicos. 

– ¿Nos puedes poner dos o tres ejemplos de clusters e iniciativas (nacionales o internacionales) que nos permitan comprender mejor esto que estamos hablando? 

Desde ACCIÓ hemos desarrollado un programa pionero a nivel internacional mediante el cual trabajamos con los clústers para ayudar a empresas de cualquier tamaño y sector a generar valor compartido, conectando su estrategia y modelo de negocio al modelo BCorp.

BCorp es probablemente el instrumento más sofisticado para ayudar a las empresas a sistematizar su sostenibilidad. Es el único modelo además que facilita bajar los objetivos de desarrollo de la ONU (ODS) al modelo de negocio. En el mundo hay unas 4.000 empresas BCorp, unas 100 en España. Estamos delante, más que de una certificación, de una comunidad imparable, como destacaba la revista de innovación social de la Universidad de Stanford en uno de sus recientes números.

Dos grandes ejemplos donde la sostenibilidad no está implícita a nivel sectorial sino que es el resultado de un decisión consciente son los sectores del Packaging y la Moda. Con ambos Clústers hemos trabajado en pilotos para identificar nuevas oportunidades de negocio vinculadas a la sostenibilidad y acompañar a diversas empresas en la aplicación de la metodología BCorp a su estrategia y modelo de negocio. Las áreas de trabajo tienen implicaciones en ámbitos como el grado de aprovisionamiento local, la igualdad de género en los órganos directivos o el grado de circularidad de los procesos.

Si un gran poder nos da una gran responsabilidad, el capital riesgo debe ser un ejemplo por su enorme influencia.

 

Todos estamos interpelados a ser agentes de cambio, también el capital riesgo

– En LUA nos obsesiona el crecimiento empresarial. Es maravilloso que nazcan empresas, que aborden muchos desafíos, pero necesitamos que crezcan, que se hagan fuertes y globales. Tras tu amplia experiencia, ¿cuáles son los condimentos más importantes para el crecimiento empresarial?

 

Comparto totalmente vuestra visión. La creación de empresas es un factor de éxito de una economía. Sin embargo, para competir en un entorno internacional complejo como el actual necesitamos empresas que crezcan

Des de mi punto de vista el crecimiento se sustenta en 4 pilares. Para empezar, en la visión de los fundadores, en el tipo de liderazgo y cultura empresarial que impriman a su compañía. Ésta puede basarse en intentar mantener una posición estable en el mercado o en tener una ambición sana para intentar crecer.

Un segundo aspecto clave es la escalabilidad del modelo de negocio, característica que pivota a menudo en tecnología explotable a nivel global.

Un tercero es la cultura de alianzas estratégicas que puede permitir generar sinergias con compañías complementarias, incluso competidoras, para generar un negocio de mayor impacto.

Por último, destacaría la necesidad de disponer de una financiación específica, acompañada de asesoramiento especializado, para sustentar el crecimiento.

– La cooperación, como siempre resaltas, es cada vez más imprescindible. ¿Alguna idea para conectar y fortalecer mejor el sistema ‘universidad-empresa-inversores’?

Sí, romper el concepto de linealidad. Históricamente se ha entendido esa relación como una secuencia de actividades donde la Universidad (supuestamente) genera todo el conocimiento, las empresas lo incorporan, y los inversores inyectan capital. Deberíamos hablar de un círculo virtuoso donde la innovación abierta fluye entre dichos nodos, en cualquier dirección, con un enfoque a retos y dinámicas de trabajo en red.

– ¿Qué papel debería desempeñar el capital riesgo en este nuevo escenario tan apasionante y, a la vez, tan incierto?

Si hablamos de la necesidad de que toda organización cuente con un propósito vinculado a generar valor en el entorno más allá del beneficio económico individual, creo que el capital riesgo no debería ser una excepción. El dinero (subvenciones, financiación bancaria, capital riesgo…) debe ser un gran agente transformador.

La sostenibilidad de un capital riesgo no se limita a invertir en empresas sensibles con el cambio climático. Creo que el punto de partida se sustenta en un comportamiento ético.

Esta semana tuve una conversación con un directivo, presidente de un clúster, preocupado por el comportamiento de una empresa de la junta directiva, adquirida recientemente por un capital riesgo, ya que está distorsionando el mercado laboral del sector fichando a personas clave de otras empresas del clúster, en base a sueldos desorbitados. Si un gran poder nos da una gran responsabilidad, el capital riesgo debe ser un ejemplo por su enorme influencia.

Por otro lado, los ecosistemas de innovación de referencia a nivel global cuentan con un fuerte capital riesgo. Los mercados de financiación se han sofisticado, con nuevos jugadores que emergen como las Fintech o las grandes tecnológicas como Google.

En un entorno en constante reconfiguración necesitamos actores, como el capital riesgo, que apoye empresas con potencial de cambio y de crecimiento. Que apoye con capital significativo, inteligente, aportando excelencia en gestión y una densa red de contactos de valor. En este arduo camino hacia la sostenibilidad global el capital riesgo debería actual como creador de mentalidades. 

Organizaciones como Nature Climate Change argumentan que solo conseguiremos frenar el cambio climático si multiplicamos por 10 los esfuerzos. Estamos, por la tanto, ante un reto colosal que requiere de acción coordinada y significativa. Todos estamos interpelados a ser agentes de cambio, también el capital riesgo.

que son las fintech

– Para terminar, danos algunas claves sobre qué tendencias son ya imparables y que debemos tener en cuenta.

A nivel micro creo que muchas empresas han entendido que la innovación debe ser consubstancial a su modelo de negocio. El cambio continuo, la necesidad de arriesgarse, la agilidad estratégica dejará de ser de forma creciente patrimonio de unos pocos.

La importancia de lo digital será también creciente: teletrabajo, comercio electrónico, inversiones en ciberseguridad, blockchain o drones serán tecnologías disruptivas que saltarán del Lab al mercado masivo. El músculo de la cooperación se desarrollará, a nivel nacional e internacional, ya que desde la individualidad no se podrá soportar otro cisne negro como esta pandemia.

A nivel macro, ese futuro más tecnológico y más sostenible centrará las agendas de los países con visión de futuro. Ya vemos que grandes proyectos transformadores deben tener en cuenta aspectos vinculados con la sostenibilidad.

La construcción de la gigafactoría de baterías eléctricas de Tesla en Berlín se ha detenido temporalmente por las quejas de los ecologistas sobre el impacto en una especie local de serpientes. El empresario más poderoso del planeta, Elon Mask, viéndose afectado por las serpientes de Berlín. Podemos pensar que es relevante o una anécdota desafortunada, en cualquier caso, muestra una tendencia que está aquí para quedarse.

Veremos también una creciente demanda por parte de todos los actores de una mayor transparencia y rendición de cuentas por parte del sector público y privado. La accountability será esencial. 

 

En el futuro tendremos en un extremo a empresas activistas, en el otro a empresas tóxicas. La clave es ver donde nos posicionamos como organización en el gradiente que hay entremedio.

– ¿Nos puedes aportar business case de capitalismo sostenible? Iniciativas con las que deberíamos poder identificarnos y que te gusten especialmente.

Si nos referimos a una empresa, hablemos de Patagonia. Si comentamos sobre un país que sea Nueva Zelanda.

En el futuro tendremos en un extremo a empresas activistas, en el otro a empresas tóxicas. La clave es ver donde nos posicionamos como organización en el gradiente que hay entremedio.

Patagonia es el paradigma de empresa activista. Su posicionamiento ya no pasa por ser un referente en la fabricación de material de exteriores para hacer deporte sino por la defensa del planeta. En consecuencia, una de las decisiones estratégicas tomadas en los últimos años para alienarse con esa visión de futuro ha sido querellarse contra el presidente Trump. Si demostramos nuestra estrategia con nuestros actos, Patagonia ha sido coherente oponiéndose a un peligro para el planeta como ha sido el anterior presidente de EEUU. Patagonia es una de las empresas globales BCorp de referencia, competitiva y comprometida.

Respecto a Nueva Zelanda se trata de una democracia consolidada, uno de los países con el índice de felicidad superiores, en base a indicadores como el PIB per cápita, la confianza o la corrupción. Un ejemplo de competitividad nacional y recientemente de lucha contra la pandemia provocada por la COVID.

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